在117家中央企业中，新兴际华“个子”不算高，“块头”不算大，重组成立的时间也不长。但这个“后起之秀”却靠向内挖潜、强化管理，走出了一条竞争性国企的发展道路。

　　2012年以来，受国内外错综复杂的经济形势影响，中央企业销售收入和利润增速明显放缓。但以冶金铸造、轻工纺织等完全竞争性行业为主营业务的新兴际华集团，却在欧债危机阴云笼罩的背景下，保持了强劲的发展势头。相关数据显示，集团2012年一季度生产经营继续保持平稳高效运行，实现营业收入同比增长42.8%，实现净利润同比增长16.6%，比全国国有及国有控股企业整体水平分别高出25.9和25.7个百分点。作为产量销量居于世界首位的球墨铸管生产研发企业和国内最大的后勤军需品生产研发企业，新兴际华集团主要经济指标已由6年前的央企130名开外跃升至前40位。

　　其实，不仅仅是今年，即使是在国际金融危机来势汹汹的2008年，国内钢铁、纺织等行业持续总体低效运行时，新兴际华集团就曾营业收入同比增长52.42%，利润增幅比央企整体水平高出40个百分点……

　　“能在‘十二五’开局之年继续保持强劲发展势头，主要得益于我们狠抓内部管理，特别是2008年以来潜心研究和着力推进了‘两制’经营管理新模式，也就是‘企业内部模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动反应机制’”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠表示。

　　层层模拟法人人人算账挖潜力

　　走进位于邯郸的集团核心企业新兴铸管股份公司生产车间的一间微机室，可以查到任何一个班组当天工作的核算情况：成本为多少，耗能为多少，产出为多少？逐次累加，每人每月工资奖金由此决定；随意抽查，哪一环节出现纰漏一目了然。

　　这就是从2008年四季度开始在集团核心企业新兴铸管股份公司试点推行的“模拟法人实体运行机制”：以降本增效为中心，将市场机制引入到集团各子企业所属的事业部（分厂）、车间（工部）、工段和班组等这些原来不是法人的企业内部经济主体和生产单位之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。

　　据悉，在构建模拟法人机制中，新兴际华集团首先抓住的是事业部核算体系和评价考核体系这两个最重要的激励杠杆。

　　曾有一段时期，小规格钢材吨生产成本高出大规格钢材10元左右，加之小规格钢材生产工艺控制难度高，不易上产量。位于河北邯郸的集团核心企业新兴铸管股份公司所属的轧钢事业部，在主要以完成标准成本和产量的考核杠杆作用下，对生产市场需求量大的小规格钢材的积极性一直不高，对生产“大路货”的大规格钢材却“情有独钟”，企业是否赚钱，与他们关系并不大。实行“模拟法人”后，意味着轧钢事业部需要把利润指标作为一项重要的指标进行考核，且占到了车间奖金的60%。迫使该事业部从管理人员到普通职工既要关注产量、成本等指标，更要关注利润。据该部介绍，通过测算，他们发现尽管小规格钢材成本高，但其吨钢利润要高于大规格钢材100-150元。要实现利润最大化，就必须在解决小规格钢材产量比重上去的同时，还要尽可能保障总产量，这又迫使他们不得不想方设法提升工艺和管理水平，这样才能企业增效，职工增收。

　　“‘模拟法人运行’不仅大大增强了轧钢事业部的市场意识和降本增效意识，也使提高工艺和管理水平成为其自觉行为”。刘明忠说，“随着模拟法人机制在各事业部内部工段和班组的层层推进，主动关注市场变化，主动降本增效，主动想办法提高收入同样已成为各个工段和班组的自觉行为。”

　　“现在我们进什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我们自己手上。我们也必须适应市场、研究市场、利用市场，以不断优化配煤结构，确保工段的成本最佳、效益最佳，这样我们才能在行业中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模拟法人机制后，该公司焦化事业部配煤工段段长李会根如此感慨道。

　　环环快速联动创造五个利润源泉

　　有了“模拟法人”，还必须通过高效的业务协作来保障，新兴际华集团为此同时推行了“产供销运用快速联动反应机制”。据了解，这一机制的核心是以快速满足用户需求为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四方面信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。

　　“每一个订单下来，各部门通过快速联动，马上对生产成本进行快速测算，将项目任务科学分配，从而最大程度地降低成本。市场信息和客户需求是产供销运各个环节的无声命令，各部门要通过每日联动会议，测算出每一个项目效率最佳、成本最佳、质量最佳的运作方案。”刘明忠说，“有的部门过去从不关注市场销售。如今他们每天干的第一件事就是去市场部门碰头……”

　　刘明忠表示，“我们通过快速联动机制做到了淡季不淡，实现联动以后，像国内，北方区域的（一些城市），冬季施工就要停了，产品可能受到影响，这种情况下，我们会主动地在南方的市场做一些调配，在国外的市场做一些调配，这样产品市场和生产计划可以有机地联动和融合，保障了企业的效益不出现季节性的波动。”

　　据了解，“两制”的建立和运行，不仅使集团在国内外经营环境复杂的形势下保持了快速发展，提升了盈利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创先企业管理等诸多方面产生了深远的影响。

　　据悉，“两制”目前已在全集团得到全面推广。“两制”的成功，得到了来自企业、学界的广泛关注。一些专家学者将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业发展的“新兴际华模式”。他们认为，新兴际华在“两制”管理创新方面回答了“国有企业在竞争性领域能不能搞好”的问题。

　　短评

管理的力量

　　今年以来，受经济下行压力增大，市场需求增速放缓，能源和原材料价格持续上涨，税收、价格和信贷政策等因素影响，多数行业不同程度出现了成本上升、资金紧张、风险增大、效益下滑的现象。今年一季度，炼油、火电、水电、钢铁等行业出现全行业亏损。而以冶金铸造、轻工纺织等完全竞争性行业为主营业务的国企新兴际华集团，却依然保持了强劲的发展势头。秘诀是什么？就是强化管理。

　　通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，加快对市场的反应速度，优化管理流程，提升管理标准，并把降本增效的成果与提高职工收入结合起来，这些措施看起来并不神秘，也不复杂，但调动了全体干部员工的积极性，激发了全员的主人翁意识，产生了实实在在的效益。这里面蕴含着“精细管理”的精髓和国企特有的“以人为本”的管理文化。

　　当前，保增长、保稳定的任务十分艰巨。国务院国资委主任王勇要求，强化基础管理，是应对当前严峻经济形势，保增长、保稳定的现实需要。降本增效是企业管理的永恒主题，管理的核心是管人，是激发全员的积极性、创造力投入降本增效的努力中。管理提升蕴藏着巨大的空间和潜力。新兴际华模式启示我们：国企也是管理先锋。

　　（本文章摘自“中国经济网”。）